一年一度的“818”正如火如荼。本年的818发出出了新的气质，苏宁称将进行“一次最丰厚的全场景零售途径的全面实战”。
苏宁经过品类、场景和工业的交融推动电商造节突变，为我国零售电商职业的开展及大促形式的持续立异做出了有利的探究。
而这悉数，源于十年前的那场会议。
2009年3月的某个清晨，张近东刚刚完毕了一场耗时十多个小时的会议，正是这场会议改动了苏宁开展的途径，抛弃持续粗豪式开展，走线上线下交融开展的路途。
关于十年前那场关乎公司战略的调整，“我觉得这源于咱们企业一向保持着对自己和商场的敏锐度。假如没有对商场的敏锐感知，不可以掌握商场的一些信号，不能掌握未来商场的趋势，很难找准这个点。”张近东告知笔者，其时提出的方针，是要用十年时刻再造一个苏宁。
再造一个苏宁方针的到达，离不开企业职工的尽力，更离不开办理层关于战略方向的挑选，以及技能、准则、文明等多方面的协同。
脱节规划不经济魔咒
为了将其时的3C家电零售事务切入互联网轨迹，张近东提出先在外部孵化电商事务，等事务相对老练，一起整个公司对互联网运营有必定了解，再渐渐交融。
“2009年开端做，其时苏宁易购实际上便是两三百人的小团队，这些人清一色的都是大学毕业生，专心互联网运营，连工作都不跟其他大部队在一起。”张近东表明，2009年~2011年电商团队每个季度环比都有200%以上的增加，而原有的团队仅有10%左右的增加，以至于底子不需求发动，公司内部共同以为应该做线上线下交融。
事实上，苏宁挑选线上线下交融之路也有着自己的无法。
“公司原有的形式现已到了天花板，一方面，公司在全国一二级商场的布局相对充沛，再进一步开店就会规划不经济；另一方面，三四级商场咱们走不下去，这不是才能问题，而是才能冗余，三四级商场承载不了一个两千平方米的店。这便是最初开展遇到的瓶颈。”苏宁易购副董事长孙为民以为，在本身形式遭受开展天花板、外部电子商务条件老练的布景下，公司决定向互联网转型，这是一个新的途径，必定会给公司带来新的事务和商场空间。
可是，其时一起运营线上、线下两个体系的应战在于技能结构、新品类、互联网运营等。
以新品类为例，电商途径中有些货品的品类与家电3C存在巨大差异，例如图书，“咱们觉得图书黏性很强，图书这个产品很标准化，成果就上了。上了之后在短时刻内就到达70万的SKU（库存量单位）。咱们曩昔做家电3C，总数来讲也便是20多万SKU。”孙为民表明，图书这个品类要会集备货，一旦会集备货全国各地涣散呼应又做的欠好，会集起来物流本钱又奇高无比，所以这个事务就做的十分为难。
这也促进苏宁调整战略，在做自营的一起要必定规划的做敞开途径，品类也从家电3C，向快消、母婴、百货、家装、家具等职业浸透拓宽。2018 年苏宁完成线上途径产品交易规划2083.54 亿元，同比增加 64.45%，其间自营产品销售规划占比为72%，敞开途径产品交易规划占比到达28%。
张近东坦言，压力最大的时分是2013年前后，那时分苏宁易购途径的用户体会不是特别好；一起，由于资金许多投入线上途径、配套物流等建造，公司也从一个盈余许多变成挨近要亏本，需求接受股东、职工等多方压力。“原来是很老练、很健全的公司，你要去改动他，比新创企业难度更大，这是一个杂乱的重构进程。”
构筑供应链和根底设施壁垒
伴随着交融的推动，苏宁内部开端重构，最显着的标志是线上线下价格一致。
在PC互联网年代，由于线上、线下归于两个不同客户集体，同不同价不是一个要害性问题。可是到了移动互联网年代，客户集体关于线上、线下都有重视，产品同价也随之被打通。
“早些时分是易购和各地的实体店是分开来做的，各地公司不做网上运营，互联网运营是总部在做。后来总部途径与各地公司同享，各地公司把库存跟总部的体系衔接，在寻源的进程中，依据客户所在地到本地库去寻源。所以苏宁一切的产品编码、产品寻源都是在一个库上的，这为价格一致奠定了体系性根底。”孙为民表明，价格的打通意味着后台的支撑体系、收买体系是交融的，构成了产品、价格、订单、服务等一致，构成一个强壮的中台才能。
令人欢喜的是，中台的建造成为苏宁安排优化调整的重要根底，由于中台的构建，将苏宁内部运作的各种资源、流程、规矩、危险悉数标准化、透明化，并且是用一种技能的架构和产品把它固化。
这样下来，公司的安排结构趋于扁平化，省去许多流程，提高了办理功率。
在安排结构扁平化的一起，苏宁的边境也越来越广大。
到现在，苏宁构成了“两大（苏宁广场和苏宁易购广场）、两小（苏宁小店和苏宁零售云店）、多专（包括苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁轿车超市等）”的业态产品族群，包括线上线下，家电、母婴、生鲜、轿车、家居等多途径、多业态，构建了才智零售的完好生态圈。到2019年6月底，苏宁易购已算计具有各类自营及加盟店面7503家，苏宁小店及迪亚天天自营店面算计5368家。
为了完成战略晋级，苏宁一向在进行大幅扩张，经过孵化自建、战略协作、本钱并购三大手法，追求“生态型公司”的打造。本年上半年，苏宁接连收买万达百货、家乐福我国股份，一举弥补了在百货、商超途径的缺乏。
假如说曩昔20年是消费互联网的年代，那么未来20年必定是工业互联网的江湖。
腾讯的工业互联网是供给数据途径，供给小程序途径，更多是从根底层面去做，零售的供应链以商户为主；阿里的工业互联网逻辑是线上的流量、客户是途径的，线下的履行，供应链、产品是商户的；苏宁的逻辑是加强本身产品供应链、物流根底设施的建造，客户、运营是商户来做。
“咱们没有腾讯那么多数据，也没有阿里那么多流量，可是他们也做不了我，由于他们没有我这么多供应链的才能和根底设施，所以都有自己的特色。”张近东称，期望可以将苏宁曩昔10年所构成的互联网技能转型的各种才能、各种经历赋能给零售职业。
未来，张近东觉得时机天平是倾向苏宁的，从形式的视点、趋势的视点来讲是倾向苏宁的，他期望苏宁可以掌握好，每一步可以走好，“走好不是简略的稳健点、慢点，更多的是有着愈加科学、愈加体系、有更清晰的途径”。
