作者 | 吴倩男
11月26日，阿里巴巴集团控股有限公司（AGHL，Alibaba Group Holding Limited）在港交所正式挂牌，股票代码[9988.HK]。上市首个交易日，阿里巴巴开盘涨超6%，随后涨幅一度超过7%，触达189港元。当日收盘报每股187.6港元，涨幅为6.59%，市值约4.01万亿港元（约5100亿美元），取代腾讯（腾讯市值约为3.2万亿）成为港股市场新股王。
阿里巴巴早已不只是电商巨头，俨然已经是一个现象级平台经济体。
“我提醒你们一点，即使在2012年，都极少有人相信阿里能到今天。”一周前，阿里巴巴学术委员会主席、前总参谋长曾鸣——如果用一个更阿里、更江湖气的名头来形容曾鸣，他无疑是阿里的教头——在接受虎嗅 Pro 专访时说。
2012年，阿里的未来尚存在诸多不确定性，菜鸟网络刚刚启动，阿里云坚持四年还没见曙光，蚂蚁金服到底能走多远亦是问号。
阿里巴巴何以用7年时间实现飞跃式发展？阿里生态是如何缔造出来的？曾鸣在《智能战略》一书中将其归结为“智能商业”。当实现“网络协同”和“数据智能”，那业务就能实现几何数式增长。
“网络协同实际上的意思就是充分的利用互联网的持续不断的发展，让慢慢的变多的工作可以在线化、软件化、网络化；互联网上沉淀了海量的数据，怎么用好这些数据来提高决策的精准度和效率。当两者结合在一起，就形成了智能商业的新物种。智能商业中最主导的力量就是生态性企业，像阿里巴巴、Facebook。”曾鸣说。
这是阿里巴巴20年来随着技术、外部环境而逐渐演变来的模式，看看阿里这些年的战略以及配合战略而发生的业务和架构转变：
成立之初，阿里要做“一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司”，到2008年变为要“构建开放协同繁荣的电子商务生态系统”，再到现在要”构建未来的商务生态系统”
其商业模式也从B2B向C2C，再到B2C、云计算、金融服务等不断扩充演变；
其组织架构也随之从单一的B2B部门，演化出淘宝、阿里云、蚂蚁金服等，淘宝一拆三，三拆25，再又整合等等。
对于创业者来说更切实的是，如何和阿里一样，能根据外部变化不断进行业务和组织的变化。曾鸣亦在采访中给出回答。
此外，在采访中曾鸣谈及网红、直播等流量模式及其发展的新趋势，也聊了对头条、滴滴、拼多多、小红书等新一代互联网巨头的看法。
当被问及未来机会时，曾鸣说：“我觉得接下来无非是两个大机会，一个是新技术不断进行而带来的新机会，比如说如果AI技术有个大突破，那新的商业机会就会出来。第二个是相对成熟的技术怎么不断的渗透到传统行业里面去，这个就是所谓的产业互联网机会。”
关于战略：“以竞争为主导的打法是二流选手的打法”
虎嗅 Pro ：怎么理解你书中所说的“智能商业”？
曾鸣：智能商业是未来商业的主导形态，它有两个核心的组成部分，一个叫网络协同，一个叫数据智能，所以我把它叫做DNA的双螺旋。
网络协同实际上的意思就是充分的利用互联网的持续不断的发展，让慢慢的变多的工作可以在线化、软件化、网络化。
互联网上沉淀了海量的数据，怎么用好这些数据来提高决策的精准度和效率。
当两者结合在一起，就形成了智能商业的新物种。智能商业中最主导的力量就是生态性企业，像阿里巴巴、Facebook。
我在书里也提到，智能商业一旦形成，就能产生“黑洞效应”，当这个双螺旋开始转起来后，它的力量是非常强大的。比如机器学习，可以每天24小时，一年365天不断的优化。这个效率不是人能做到的。
我提醒一点，即使是在2012年，阿里上市前最后一次融资的时候，其实挑战都非常大。包括物流能不能做起来，云计算能不能做起来，蚂蚁金服到底能走多远，有很多问题和挑战。那个时候大部分人都没有觉得阿里会发展成今天这个体量，2012年阿里才400亿美元的估值，融资也碰到了很大的挑战。
虎嗅 Pro ：为什么阿里会出现网络协同？
曾鸣：我认为有两个原因，第一个因素是阿里的场景。交易看起来简单，但做起来很复杂，需要支付信用、存货管理、物流，即使一个退货环节，也是一个非常复杂的体系。即使是一个很小的卖家，也需要调用淘宝生态里的几十个业务模块。
第二个因素是，我们很早就意识到协同的重要性，2007年9月份的战略会就第一次提出，阿里的未来是打造一个开放协同繁荣的电子商务生态系统，所以我们有意识地去想，怎么把协同的效率大幅提高，怎么样才能够让更多人高效地在这个平台上发展，最终获得整个生态的大繁荣。所以2008年之后，我们尝试了很多，比如开放平台、淘拍档，最后演变成开放API接口、数据分享平台等等。
所以，相对来说，阿里对协同比较重视，这也是我们整个战略核心，都是围绕协同和生态来做。
虎嗅 Pro ：你怎么看竞争战略？你在书中说“阿里的战略出发点不是竞争，而是网络协同。”这个要怎么理解？
曾鸣：任何战略的源头首先是价值创造，第二步才是竞争战略。一个企业如果纯粹以竞争为主导的话，你会发现它只是随波逐流。
有价值的战略，是看你能否用独特的方法创造独特的价值。从这个意义上来讲，竞争其实变得不相关。
什么叫不战而屈人之兵，就是我做的事情这么牛，你还模仿不了。从这个层面上来说，我根本不用考虑竞争战略，当你以竞争为出发点思考战略时，你已经是输了一筹。因为你只是在模仿某一种已经成型的思路而已，这已经是二流选手的打法。
虎嗅 Pro ：阿里做物流是协同社会资源，和合作伙伴一起，但亚马逊则是自建物流。是中美商业环境差异造成这种不同么？
曾鸣：我觉得本质上是发展阶段不同和商业环境不同。以淘宝为例，淘宝出现时，中国零售刚刚起步。而亚马逊面对的是已经非常发达的美国零售。大家别忘了沃尔玛是1962年从一个三万人的小镇起家，从农村做到了纽约，并且它在80年代就开始用卫星，有一套非常强大的IT系统，覆盖了美国，所以它的零售效率非常高。
亚马逊要超越一个这样的零售范本，只能用更强大的技术创新去提升效率。亚马逊的物流，最早是从沃尔玛挖了一拨人，又从UPS挖了一拨人，再加上最新的技术，所以它自己能做。但是在中国，你既没有沃尔玛也没有UPS，我们做物流的时候连个像样的合作伙伴都找不到。
所以，一方面中国相对落后的零售市场，使得它产生了一个巨大的爆炸性的机会，新技术的应用可以产生更大价值。另一方面，就是生态，你没有很好的方法用传统的方法去管理。所以结合中国真实的情况，我们只能开建平台，让大家来唱戏，才能够跟上产业急剧发展的速度。
关于组织：当我们在谈阿里组织时，到底在谈什么？
虎嗅 Pro ：阿里的核心壁垒是组织能力么？
曾鸣：最后肯定要落实到组织能力，而组织能力又会落到核心团队和创始人。战略和组织又是紧密结合的，什么样的业务会要求有相应的组织配套。所以，组织不会在真空中去谈。在什么阶段，需要什么样的组织能力，这才是更有意思的讨论。
虎嗅 Pro ：当我们在谈阿里组织能力的时候，到底谈的是什么？
曾鸣：从最根本上来说，我们是谁，我们为何需要在一起，我们在一起用什么方式去互动和工作，那用比较学术的话来讲，就是架构，流程，文化，价值观这些。
虎嗅 Pro ：看你在书中将阿里的组织总结为“赋能型”组织，为什么？
曾鸣：阿里是赋能组织的一个代表，赋能组织是智能时代最重要的组织原则。我把过去管理100年的演化划分为三个阶段：第一个阶段是管理，第二个阶段是激励，第三个阶段也就是未来的阶段，我把未来组织原则称为赋能。
现在“赋能”有些流俗了，好像让别人多做点事儿就是赋能，但赋能是一套完整思路。智能时代、智能商业、智能战略，再到智能组织，智能组织的核心就是赋能。
在工业时代，为了标准化，流水线大规模生产，管理变得很重要。它通过管理让工人的工作一致化。
到80年代后，在IT时代，软件工程师成了主导，软件工程师坐在那里到底是编程还是胡思乱想，管理者是不知道的。所以管理变成了激励，怎么让工程师和公司的利益一致。于是有了期权，分享公司未来的成长，你做得每件事都跟公司的结果有关，也跟你拿到的期权价格有关。所以当类似软件工程师这样的人，很难去一致化管理时，就用结果的一致性来保证工作。所以过去的三四十年，是以“激励”为主要管理原则。
但是到了未来，就是我在讲赋能之前，其实有个更大的前提，就是未来是个创造力的时代。大部分人的结构化知识都会被AI、机器所取代，那人剩下的最大价值就是创造力。怎么让人的创造力发挥出来？组织变成服务，要为人服务，而不是人为组织服务。你提供的服务能够让有创意的人更高效地发挥他们的作用。
所以在这个意义上，组织的基本原则发生了根本改变。
关于变化：“员工做不到，员工会被淘汰，组织做不到，组织会被淘汰”
虎嗅 Pro ：阿里从创立到现在，组织架构一直在变动，阿里怎么做到这种频繁的大规模的组织调整，并且调整后能够非常好的融合？
曾鸣：这个主要是因为我们面临一个高度不确定的时代，包括技术变革、外部环境的变化。技术持续变革带来业务的不断变化、战略的不断创新。所以战略调整是常态，那么为了能够让战略调整变得有效，组织要相应的不断调整，组织的柔性就成了很重要的核心能力。
所以阿里为什么把“拥抱变化”一开始就作为一个核心的价值观在要求、宣讲，就是因为只有拥抱变化这样的核心价值观，再加上相匹配的一些组织流程跟组织行为，比如说定期轮岗、ERP，阿里的ERP管理软件是基于互联网重写的，要不然按照传统ERP，这么大的组织架构调整了，你连跟谁汇报、能调动哪些人，都搞不清楚。
这些才能让大家形成一个意识，就是组织变化是常态，然后在需要变革的时候，组织才能够动起来。
就像很早以前，马云见新员工会反复讲，我们不能够给你承诺舒适的生活，我们只能给你承诺不断学习的挑战，都是让员工意识到，公司的发展需要每个员工不断的学习，不断的调整，去适应变化。
员工也好、组织也好，最终生存下来是因为你适应了环境、为客户创造了价值。如果员工做不到随环境不断变化，那员工会被淘汰，组织做不到，组织会被淘汰。
虎嗅 Pro ：以阿里为例，阿里在进化的过程中，它所需要的组织能力是怎样进化的？
曾鸣：不同企业不同发展阶段肯定有不同的组织要求。最早在B2B时代，为何会形成铁军文化，就是因为销售是其中很重要的一环。在早期，和客户的沟通、市场教育也是很重要的环节，所以阿里借鉴了传统企业包括GE的管理，对销售团队的激励机制、培训机制、发展机制，做了很多优化，阿里铁军成立。
到了淘宝，淘宝非常强调自下而上的创新、野蛮生长。在淘宝的发展早期，面临eBay巨大领先优势，我们当时讲用不同的视角看天下、看环境、看未来，于是不断鼓励团队自下而上的创新就变成淘宝文化很重要的一点。
但是等到了阿里云阶段，公司有了更复杂的外部环境，需要将自上而下的前瞻性判断与自下而上的创新结合起来，让对市场能快速反应，组织的腰部力量更强，上下能够通达，变成一个更加柔性的组织。这个也成为我们组织创新的重要一个方面。
云是一个基础设施、一个公共服务。只有搭建在这样的公共服务之上，数据才能在整个社会流通。为什么中台那么流行，因为中台就是组织柔性的一个关键。
阿里大概从七八年前开始尝试将自上而下的战略引导与自下而上的创新相糅合，你要让前端有更快速灵活的创新就需要一个中台来支持。这样的话，它有很多模块可以复用、很多能力可以复用，创新试错不会全部浪费，很多经验、技术、数据可以沉淀下来。
所以中台是柔性组织的一个有机组成部分，是阿里组织创新很重要的一环。
虎嗅 Pro ：作为一家互联网公司，阿里当时为何会意识到中台的重要性？
曾鸣：因为阿里是一个很大的生态，我们前端不断地生长出新的业务。如果你每一个新业务都要配一个从产品、技术到运维的完整体系的话，你会发现公司内部全部都是烟筒。用户之间不可能打通、产品之间不能打通、数据之间也不能打通。
从2013年开始，我们真正意识到数据的重要性，意识到数据要真正流通必须要有一个中间层沉淀下来，数据才能够打通。
此外，要保持前端的快速反应能力，需要后台技术的持续进步。你技术不断的进步，模块要不断的复用，成本才能持续的降低，对吧？创新是一定有成本的，你怎么把创新的成本降低是很重要的。
虎嗅 Pro ：“自上而下的战略引导与自下而上的创新相糅合”该如何理解？
曾鸣：举个例子，2012年淘宝从PC向移动互联网转型时，智能推荐团队是从不同的团队里面抽调出来的。这就是一个组织自上而下和自下而上能力的结合。为什么阿里会有几个团队同事在探索智能推荐？因为大家都看到了，要服务每个客户，必须要了解他，推给他更适合的产品，肯定要从搜索走向推荐。
等你看到未来整个信息流从搜索走向推荐，那么推荐技术肯定会成为整个公司的核心技术，要加大对它的投入。在当时情况下，能够做推荐的核心技术人员是非常有限的，所以把这些有限的人聚集在一起，让他们发挥更大的作用，同时这是一个核心技术，核心技术其实就应该平台化，这样的话，才能够让它的价值发挥最大。
当自上而下的思考和自下而上的创新相结合，就会先有团队的不断试错、创新，当我们意识到这是一个重要战略方向，再把推荐作为一个核心技术，融入我们的内部平台，把它当做一个平台能力，输出给所有的前端业务。所以智能推荐很快应用到天猫、B2B、优酷等各个不同的平台。
虎嗅 Pro ：阿里在管理上，最开始有组织部，后来发展出合伙人，2013年又出现战略决策委员会和战略执行委员会，现在又有了经济体执行委员会，各种各样的委员会在阿里这个大组织里扮演怎样的角色？
曾鸣：每个都是阶段性作用，不同阶段有不同的要求。阿里从2007年到2013年完成了一个很重要的周期，明确生态战略，但生态之后是什么，其实是不太清楚的。所以形成战略决策委员会，希望对未来八到十年再有一个思考跟规划。
又经过两三年的摸索，我们意识到，阿里正逐步演化成一个数字经济体的形态，于是有了现在的经济体发展执行委员会。而在每个阶段，阿里集团各业务之间比如阿里云、蚂蚁金服都需要协同，并且是站在一个更高的层面去看他们如何协同和打通，委员会起到这样一个作用。
关于流量演变：网红直播会见顶，将有新产品形式出现
虎嗅 Pro ：你在2012年接受媒体采访时说，希望未来淘宝的购买转化三分之一来自目录，三分之一来自搜索，三分之一来自SNS。现在来看，怎么看来自搜索和SNS的这个流量？
曾鸣：我在2008年做了一年雅虎总裁，那一年时间都花在搜索上，当时带了200多个搜索工程师去了杭州，这批人再花两年时间才升级了淘宝的搜索。所以淘宝真正的价值其实是一个垂直购物搜索，只不过这个垂直购物搜索的商业价值一大半被淘宝拿走了。所以我对搜索有那么大的信心，觉得2012年这个趋势会继续下去，搜索的流量会慢慢的大，因为目录浏览是个很复杂的事情。后来搜索演变成智能推荐。
光智能推荐还是不行的，人的创造力依然起到很大作用，所以我相信通过人的推荐购买会是另一个重要趋势。虽然我很早就看到了网红的力量，但是2014年的网红到现在的直播，发展之迅速，让我都有点吃惊。但这些本质上都是人的推荐，和搜索的智能推荐是相辅相成的。
2008年到2012年是搜索带动淘宝的增长，2013年到2015年是智能推荐产生的第二轮大增长，2015年到今天，可能是网红直播带动淘宝新的增长。所以我们当时会打通微博和淘宝。
虎嗅 Pro ：你认为，网红、直播以及淘宝头条等带来的购买占比还会一直扩大么？可能会占到多大比例？
曾鸣：这又让我预测未来了，我觉得到一定阶段都会见顶，有新产品形式出来，但具体什么形态，我肯定不知道。为什么说小红书这个模式很有意思，因为它指出了另外一种可能性——怎么样真正用社群的方式去生产内容、产生品牌、产生产品，从某种意义上走向真正的C2B，而不单单是缩短流通领域的C2M。
关于新巨头与未来机会：“接下来无非是两个大机会”
虎嗅 Pro ：你看了那么多公司，现在市面上除了阿里之外，还有哪些能够做到以智能战略为出发点，而不是以竞争为出发点的公司？
曾鸣：头条是一个很好的案例，它的推荐本身就是智能商业的新模式，它有很强的网络效应和数据优势，别人很难再复制，所以他们就没有碰到什么像样的竞争对手。但是网约车，比如Uber和滴滴，它本质上没有形成真正意义上的全国性网络，形成的都是局部市场，而当竞争对手在某个区域形成规模效应，还是可以跟它竞争。
我们去认真思考，价值创造的源泉和规律是什么。像信息流，是一个通用产品，所以会形成全国性网络，而网约车是由局部网络构成的，大部分还是局限在一个地方，不是一个全国流通的网络。
所以为什么阿里整体发展速度刚开始并不快。因为从信息流的角度来说，它有全国性的网络效应，但这个交易是需要物流来配套的。当物流没有打通的时候，使用者真实的体验打了很大的折扣。
大家可能今天已经无法想象，淘宝早期核心是同城交易，因为第一个没有物流，第二个没有信任。两个人交易的时候，甚至会发生有人骑着摩托车把你的东西抢了。所以，当时虽然我们有这个信息流的网络效应，但如果不把配套的支付、物流做起来，它依旧没有很好的方法形成真正的全球性网络。
虎嗅 Pro ：你怎么看拼多多？它会建立起核心的竞争壁垒吗？
曾鸣：拼多多发展的确非常迅猛，我觉得它在第一阶段确实找到一个很好的新的定位，就是将腾讯的流量跟阿里商业基础设施进行一个很好的整合，所以才有这样爆发式的增长。从这个意义上来说，拼多多是非常成功的企业，它在最恰当的时间点抓到一个特别难得的机会。
但是在第一阶段之后，它并没有超越阿里和腾讯的生态，没再次出现特别新的打法。借力别人的基础设施，你发展当然很快，但也代表着那不是你的核心壁垒。所以拼多多未来的挑战也是很多人对它寄予希望的地方，就是它到底能不能建立自己的壁垒，形成自己更强大的生态。
从这个角度来说，它必须去触碰类似供应链这些更深的方面，才可能有更大的突破。
虎嗅 Pro ：在电商领域，还会有新的模式出来，去颠覆阿里吗？
曾鸣：我觉得在电商领域非常困难，阿里领先的优势的确非常大。但在其他领域，当新技术出现的时候，还是有可能出现一个大生态的机会。像交通、医疗、教育等领域，不敢说阿里这个级别，但至少千亿美金级别的领先企业肯定是有的。
比如无人驾驶领域，肯定是一个非常大的市场。一方面如果无人驾驶真的能够实现，社会价值、商业价值都是巨大的。另一方面，自动驾驶、5G、芯片传感器、电动汽车等各方面的技术都在加速成熟。现在对于每个企业来说，就看能不能拿到入场券进入到下一轮的竞争。当然这是个非常有挑战的问题。
虎嗅 Pro ：未来的机会在交通、医疗、教育领域？
曾鸣：我觉得接下来无非是两个大机会，一个是新技术不断进行而带来的新机会，比如说如果AI技术有个大突破，那新的商业机会就会出来。第二个是相对成熟的技术怎么不断的渗透到传统行业里面去，这个就是所谓的产业互联网机会。
这个对于中国来说，肯定是非常现实的增长机会。因为一方面，中国传统行业巨大无比，另一方面，大部分传统行业的整体水平还是比较低下。所以利用新技术去提升效率、服务，发展空间还是非常大的，只是这样的一个过程是一个比较漫长的过程。
关于《智能商业》与《智能战略》
虎嗅 Pro ：依据你书中的观点，阿里的这套经验其实是可以复用到更多产业里面的？
曾鸣：本质上是通的，为什么叫未来整个经济是智能商业呢？这是它的基本构成原理。
虎嗅 Pro ：那这种路径是可以复制的吗？
曾鸣：路径反而很难说，不同领域是完全不同的路径。更多是一些本质跟基本规律的描述，你可以说互联网第一阶段20年就沉淀出了这些基本理解。如果未来趋势继续延续的话，那未来的商业只会比我今天描述的更智能更强大。
虎嗅 Pro ：所以你当时写这本书的时候，目标读者是怎样一群人。
曾鸣：面向未来的创业者。
