大家好，我现在大部分时间都在做SaaS（笔记侠注：软件即服务）方面的研究，研究主题从战略到市场，到组织销售，再到人才成长。范围比较广，但都聚焦在SaaS领域。
今天我和大家伙儿一起来分享的主题是“SaaS的商业模式及落地实践”。
一、SaaS圈的共识和争议
对于SaaS，圈子里有共识，也有争议。
1.共识
所谓共识，不是90%的公司在用，而是90%公司的CEO同意（但有的还没这么做）。
2B不该免费
尽量做产品
当然，定制开发跟产品是需要平衡的事情。比如在头部企业业务占比很大的行业里，不做定制开发就拿不到单子，这是具体问题。
市场部下设SDR团队
我认为这方面，很多时候需要给大家一些针对性的、具体的方法，因为每家公司情况确实差别很大。
我带领销售团队时以自开拓为主，团队最大时1000多人，是不能用市场线索养活他们的。但现在企业越来越重视市场线索，于是很多公司会掉到另一个坑里——过度依赖市场线索，没有意愿去自行开拓市场。
我认为，大家应该有这么一个共识：作为销售，还是要想办法进行自开拓，最不济要能做到转介绍。
现在SaaS圈有很多事情都有了共识，比如谁是社会主体、工具SaaS做小微市场没有毛利时该不该多收年单等。但是，共识并不代表大家都能做到，这中间需要一个过渡。
2.争议
说到争议，这里有两个最大的争议：一个是工具SaaS该不该往商业SaaS走；另一个是该不该做PaaS（笔记侠注：平台即服务）。
对于今天要讲的内容，我的视角可能和大家不太一样。我会从内部看经营分析的模型是怎样，会讲商业模式，也会说到从SaaS到PaaS的事，最后会讲到商业SaaS。
二、如何研究、探讨复杂问题？
“授人以鱼不如授人以渔”，所以我会先和大家讨论一下如何去做研究、如何探讨问题，尤其是复杂问题。
1.分类
我给大家推荐一本好书《暗知识》。这本书分析问题有两个思路，第一个思路是把知识这件事从“是不是可表达”和“是不是可感知”这两个维度分为4个象限。
可表达、可感知的是明知识。像牛顿定律，大家都能感觉得到；像广义相对论，听起来就没什么直观的感觉。这些明知识我们大家可以通过外显学习来了解，它带来的是理性判断。
可感知、不可表达的是默知识。比如学英语这件事，语法知识属于明知识，但真正跟人沟通时却凭语感来，不完全按照语法，语感就属于默知识。它不太可能表达出来，但你听多了读多了，也就有了。对于默知识，我们是内隐学习，它带来的是感性判断。
那些既感觉不到又无法表达的就是暗知识，实际上的意思就是机器学习。
2.深挖
无论是感性判断还是理性判断，对我们日常做决策都是大有裨益的。
案例1：自杀率
1937年建成的金门大桥是一个很有名的自杀胜地，至今已有1500人在桥上自杀。
为什么美国这么声称重视生命、重视人权的国家会81年不建个栏杆？原因是说大家觉得想自杀的人你拦不住他，既然拦不住，不如不拦，至少这跳下去不会害到谁，不会砸到谁；他找别的地方自杀可能更危险。
这是大家的一种感知。但是，这是一个错的感知，这是一个错的感性判断。
我给大家讲一些数字。
这两条线是美国和英国从1900年到1980年的自杀率数字，纵轴是每百万人有多少人自杀。下面这条线是英国的，跟美国的其实有点像，但到1970年代之后，与美国相比，变化很大。
后来研究出来一个相关性，虽然相关性不一定是因果性，但能引导我们去发现因果性。
这相关性是什么呢？英国从1920年前后开始用煤气，而用煤气自杀特别方便，而且很干净。这段时间自杀率涨了一倍。
到了1970年左右，煤气改天然气，用天然气自杀最多只会头晕不会死，所以自杀率就掉下来了。
最后的判断是说因为煤气自杀的方便性，引导了很多人自杀，特别是很多作家特别喜欢这种方式。
我们再回过头来看刚才说的金门大桥的事。2018年，金门大桥开始建了围栏。其实之前有段时间在桥上也拦了很多自杀的人，大概500多人生还。这500多人当中，只有25个人再次选择自杀。
也就是说，如果有围栏的存在，95%的人其实是不会死的，因为人在自杀前是极其冲动的。
这是真实数字，这是理性判断！
为什么人往往会选择用感性判断来处理问题，而不用理性判断呢？因为人的大脑结构中，大脑占人身体1/20的体重，但却消耗20%的能量，比整个身体消耗的能量大得多。
十几万年以来，人的基因发展过程中，人体没有太多能量供养大脑，所以只能依赖于节省能量的方法去思考问题，因而经常用感性判断。
但实际上，一些重大决策应该是基于数据的理性判断。首先，要看明白数据，然后在数据基础上做判断。当然了，纯粹只做理性判断是非常难的，所以最后可能还需要感性判断做辅助。
案例2：招聘
如何才能快速招到水平普遍很高的人呢？我只讲一个面试打分的环节，如何给对方打ABCD。把每一个科目分开，从外形、交流、业务能力，包括管理、认同度，到最后的薪酬情况做打分。
最关键的是，打完分之后你要问自己以下这样的一个问题：你自己是否愿意带领此人去完成一个困难的任务？
面对这样的一个问题，你的判断很大程度上会是感性的，这也就从另一方面代表着它可能是错的。
所以，你应该先用你的理性判断，也就是前面给他打的分数去刷新自己对他的认识，最后在此基础上做感性判断，因为纯理性的判断经常考虑不全面。这也是我们经常用到的解决问题的方式。
3.思考方式的迭代
迭代这件事情，最重要的是频度快，所以一定要加快迭代速度。在SaaS公司，有一个迭代特别慢的事，就是续费率。交三年费用的客户，你要在3年后才知道这批客户的续费率，实在太久了。哪怕12个月，也太久。
所以，我更喜欢将12个月变成一个月，去看新交付客户本月活跃率。就这极大地提高了做事情的迭代速度。
接下来，我们讲商业模式，重点聊收费模式和现金流模式。
三、适合SaaS公司内部分析
的经营数据模型
1.美国SaaS公司的财务模型
美国的电子签名领域领军企业Docusign于2018年4月在纳斯达克上市，股价在当年6月份即突破100亿美元。我们分析一下它在上市前后的主要财务数据。
以上数据来自Docusign招股说明书及Salesforce、
ServiceNow、Workday、Zendesk、Hubspot的公开年报信息
我们还能够正常的看到，美国早期SaaS公司（例如A轮前后，ARR在200万~1000万美元之间）的数据是这样：销售市场费用占ARR的20%~50%，研发费用占ARR的25~59%。
但从外部投资人的视角看一个SaaS公司，更看重的是企业经营的结果。作为SaaS公司的经营者，我们应该看得更精细一些。所以我做了这样一些变化：
将“经营收入”拆为新客户新购收入和老客户续费收入（含增购）
分别计算新购收入和续费收入的成本及毛利
得到以下这个“经营模型”：
经营模型的数据逻辑
然后通过调整经营模型中“新购增速”、“续费率（含增购）”、“研发费用”等变量，观察其对公司价值的影响。
说明一下，这里的公司价值的算法来自经典管理会计中“累计净现值法”。可以说，这样算出来的公司价值是一个对公司基本的价值评估。
这并没有考虑，一个SaaS公司成功占领一个赛道，或者在营销服务中形成网络效应等护城河的价值。如果要用数学公式代表“公司估值”与这个“基本价值”之间的关系，可以这样写：
公司估值=公司基本价值 x 系数1+未来营收模型变化的溢价
其中，系数1与长期资金市场对SaaS领域未来发展的认可度有关，可能略小于1，也可能大于1。
未来营收模型变化的溢价，能够说是比较虚的公司发展想象空间的价值。例如工具SaaS基于数据向商业SaaS的升级，整个商业模式都变化了，公司新估值就无法只按照软件服务年费ARR的情况推算。
简而言之，下文提到与投资回报率有关的内容，都仅指SaaS公司的基本价值。基本价值只是SaaS公司估值的一部分，但起码两者是正相关的。
也就是说，基本价值越大，公司估值越高。
我们做企业经营的人，目标是把企业的基本价值做大，为投资人带来真金白银的汇报，这才是投资的本质。
至于“想象空间”这类事情，属于啤酒上的泡沫。不能没有泡沫，否则商业模式的创新没有富裕的发展土壤；但泡沫也不能太多，泡沫太多迟早要破的。
下面我们再从管理会计的角度详细的介绍一下这个经营模型。
2.建立经营模型的前提假设
“建模型”听起来是咨询公司高大上的活儿，其实并没那么复杂。我做了一个SaaS公司连续20年的经营模型。
模型是对现实的简化，因此要做很多基于事实的假设，像剥洋葱一样把它一层层剥开，大家看完对如何经营SaaS公司就会有一个全面的理解。
营收预测
假设一家SaaS公司2011年初开张，当年完成（新客户）新单300万元。今后每年新单收入以30%的速度增长。也就是说，第2年新单收入为300万元 x 130% = 390万元。
30%的增速是一个估计的平均数，可能初期快一些，后来慢一些，但为了建立一个简单模型，我们简化为：每年都按照30%增长。
同时，从第2年开始，该公司的金额续费率（含老客户增购金额）为80%。也就是说，第1年带来300万新单收入的客户（假如有100个），为公司在第2年带来的续费+增购收入为240万元。第3年，这100个客户的续费+增购为第2年的80%，即240万元 x80% = 192万元。以此类推。
具体可见下表：
以上蓝底色格子中的数字为每年新购的金额，
白底色格子中为前一年新签客户在此年续费及增购金额，单位为万元
毛利计算
我们假设该公司新客户的获客成本（CAC）为新客户合同金额的80%，这中间还包括：销售提成、销售代表底薪、销售团队费用、市场推广费用及市场团队费用等。
国内外SaaS公司的获客成本大致在首单金额的40%~100%之间，80%算是中位数。也就是说，新单毛利为20%。
相对而言，SaaS公司的续费成本不高，对应成本只有客户成功团队的薪酬、奖金及管理费用。所以我们假定该公司的续费毛利为70%。
以上数据可以推算该公司每年的毛利情况。
经营模型表（局部2）
研发等费用增速
在SaaS公司里，除了市场、销售、服务三大业务部门的成本，产品研发费用往往占很大比重。
这里我们介绍一下变动成本与固定成本的概念。
从营销视角看，SaaS公司的变动成本是与“销售额”相关的成本，也就是上面说的获客成本（CAC）80% 及续费成本30%。对应的是新单毛利率=1 - 80% = 20%，续费毛利率=1 - 30% = 70%
与“变动成本”相对应的，公司还有很多“固定成本”。这些固定成本在短时间内（例如2、3个月）与营收没有直接关系，也就是说无论销售收入有多少，研发、行政、高管工资等费用都是会发生的，所以称为“固定”成本。对于SaaS公司来说，研发支出会在其中占大部分。
假设第1年的研发及行政等其他所有费用为600万元（是营收的2倍），并且这些费用按每年20%的速度增加，就可以计算出公司每年的利润数字。准确地说，是息税前利润（EBIT）。
下表与上表相比，增加了蓝色的两行。
经营模型表（局部3）
能够正常的看到，该公司第一年亏损540万元，第二年亏损474万元，直至第7年才达到盈亏持平。
复合年均增长率（CAGR）
我们假设公司在第3年，也就是2013年获得一笔风险投资。那么这笔投资的回报率就是我们建立这个模型最终输出的指标。
我们假设该公司能够开办共20年时间——实际上很多公司开不到20年，做得成功的SaaS公司也不止开20年。取20年也是为了简化我们这个测算模型。
在这背后，我曾经用了5种经营时长及增速指标的组合来模拟，其中有前20年增长、后10年衰退的30年模型；也有增速每年变化的20年模型，结论其实都是接近的。所以我在这里用20年都按同一个增速来模拟，已经可以在很大程度上接近真实情况。
开篇说到关于SaaS公司估值的问题，最大的话题就是为什么能拿10倍PS估值（市销率估值）？其实我们回归到投资回报的本质——拿回利润和分红。所以我们只要把该公司历年的利润合计后，就能得到投资回报率。也就是说：
累计投资回报率 = 历年利润的总和÷投资金额 x 100%
复合年均增长率CAGR =- 100%
按复利计算，17为投资年限。
如果在2013年，VC是以当年销售额的10倍估值投资这家SaaS功能公司。当时估值为当年营收1011万元的10倍，即10,110万元（1.011亿元）。
从2014年至2030年的经营状况，能够准确的通过我们的模型进行演算。
经营模型表（累计投资回报率）
最终17年净利合计为：137,110万元（即13.7亿），我们简单计算公司累计价值就是13.7亿。则累计投资回报率为：13.711亿元÷ 1.011亿元 =1356%，按复合年均增长率CAGR为16.6%（即，平均每年投资收益为16.6%）。
如果只看最后的CAGR，这可以算是一笔不错的投资。也就是说，2013年投资时，按10倍PS估值还是合理的。当然，前提是这家企业正常延续20年，在实际商业环境中，这还是有很多风险的。
下面我们从经营的角度做几个趋势图分析一下。首先，我们观察盈亏平衡点在哪一年出现。
初期费用曲线图
从上图能够正常的看到，虽然年度总收入增速（30%）已经比较可观，但公司要到成立第7年（也就是获得投资后第4年）才开始盈利，前期投入大、见效慢，公司由于现金流血过多猝死的概率是较高的。
再看另一张图：
公司20年营收增长趋势图
从这张20年营收增速图能够正常的看到，SaaS公司在初期的总收入增速很高。这来自“续费”的红利。新单增速保持30%不变的情况下，续费（含老客户增购）在总收入的占比从第2年的38%，很快提高到第3年的50%，第4年开始则达到62%。
但图上也能看到，最终续费（含老客户增购）的增速、总收入的增速，也包括图上没有画出来的“毛利”的增速，都不断趋近30%。
也就是说，虽然SaaS公司有“续费”这个在商业模式上的独特之处，但如果金额续费率（含增购）不特别高（例如低于90%），从更长时间（例如10年）角度看，整个公司的营收及利润增速主要依赖“新单增速”相关。
如果仅仅是如此，这与传统生意并没有多大区别。
下面，我们再看更细一点。观察每个关键指标的具体影响。
3.几个关键经营指标对投资回报率的影响
我们观察某一个指标变化（同时固定其他指标）对回报率的影响，就能够发现更多有趣的结果。
新购增速的影响
固定新购增速之外的参数
在以上参数固定的情况下，我们观察平均“新购增速”与17年累计投资回报率之间的关系。
新购增速与 17年累计投资回报率关系曲线
从图中可见，在17年平均新购增速不到23%的情况下，投资回报率为负数。在28%之上，新购增速对投资回报率的影响加大。
这说明在续费率（含增购）低于100%的情况下，SaaS公司的长期增长，主要依靠增加新客户拉动。
研发费用增加对投资回报率的影响
我们固定其他参数，只观察研发费用（包含其他行政等固定费用）的增加，对CAGR的影响。
固定研发费用增速之外的参数
研发等固定费用增速与 17年累计投资回报率关系曲线
肉眼就能够正常的看到，研发费用增速超过18%之后，累计投资回报率加速下滑；研发费用增速达到27%时，累计投资回报率接近于0。
结合对比“新购增速”指标后，可以发现，“研发费用”增速不可超过“新购增速”，否则年度利润持续为负数。
续费率（含增购）的影响
我们再看“续费率（含增购）”对累计投资回报率的影响。
固定续费率之外的参数
上表中，其他指标都是固定的，只有“续费率（含增购）”从45%上升到150%。由此得到一条累计投资回报率与续费率间的关系曲线：
续费率与 17年累计投资回报率关系曲线
注：此处点上的数值为“倍数”而不是百分比
当续费率（含增购）超过85%之后，回报率则会呈现加速增长。如果能将包含增购的续费率提升到100%以上，回报率的增速更明显。
再看一下续费率（含增购）与年均投资回报率的关系。
续费率（含增购）与复合年均增长率CAGR关系曲线
续费率超过120%后，CAGR曲线出现上翘的趋势，说明续费率对投资回报率的影响会逐渐加强。
说明一下，140%以上的续费率（含增购）并非不可能。美国很多SaaS公司和国内服务大客户的头部SaaS公司是有机会做到的。
因此对SaaS公司来说，良好的续费率是基础；“交叉销售”更多新产品、扩大客户企业使用人员范围等增购动作则会使公司腾飞。
4.小结
直接算17年累计利润的方法虽然笨了一点儿，但更直观，也更回到投资回报的本质。这个经营财务模型背后还有很多能总结出来、并能指导经营实践的规律通过这个数字模型，我们有两个最主要的发现：
第一，研发费用的增速超过新购增速的情况下，公司很难实现盈利。
我们在国内商业环境中，发现很多拿了大钱的SaaS公司反而迟迟不能盈利，究其根本原因，就是上面第二条：研发费用增速超过了新购增速。它带来的启示是：
将“研发费用增速”控制在合适的范围，应该向研发管理要效率，不应该做研发上的粗放式投入。
第二，在续费率（含增购）
新购增速从哪里来？一般方法是：依靠提升销售团队的工作效率、依靠提升品牌影响力和客户口碑传播。
这当然都应该做，但都还只是战术层面的工作。
我们再反思一下：在国内，一个“工具型SaaS”产品，从提供价值（提高客户企业效率）、到营销方式，其实都与传统软件没有多少区别。
爱因斯坦说：“疯狂就是重复做同一件事情，却期望获得不同的结果。”
通过演算这个SaaS公司的经营财务模型，我的结论是：如果没有优异的续费率（含老客户增购），SaaS与传统生意相比并没什么特殊优势。
SaaS公司要么坚持做工具但金额续费率（含老客户增购）要能够超过100%；要么就需要仔细考虑为客户提供更多增值价值。
当然，即便要做商业SaaS，先完成一个优秀的工具SaaS，得到稳定、爱用的客户群体是前提条件。所以我不断地讲，“SaaS的本质是续费”，通过这个财务模型可以再次得到证明。
今天这篇建模的方法来自我多次参与编制SaaS公司年度预算的痛苦经验。希望每个公司的创始人、业务负责人和财务负责人都能够正常的使用这个模型，套入自己公司的几个关键指标，亲手演算后思考以下问题：
公司的基本价值有多少？
看看影响公司毛利率、利润率的关键指标是什么？
思考一下这些指标与公司的战略目标是否匹配？
如果不匹配该怎么样进行改变？
SaaS的本质是什么？SaaS的本质不是把东西放在云端，而是你能拿到续费，这是最关键的。
四、SaaS商业模式的收费方式和分类
1.收费方式
SaaS商业模式的收费方式总体来看，优于传统软件的买断模式（虽日益衰落，但还有）。在很多行业里，大客户慢慢的开始逐步接受SaaS年费，但某些行业还会要求买断式。
所以关于SaaS收软件年费的模式，想改变为单年模式，还需要一个过程。其中，最核心的是机制的问题。
一个好的机制，会促进双向发展。好的年费机制能够使我们重视客户，重视客户的成功，也更重视续费。因为续费是驱动，它会让公司内部流入现金，而有钱流进来就是特别好的驱动。
只设置KPI是较难评估的，比如今年的续费率是60%，明年目标多少？62%？如何评估62%对是还是不对呢？
在这块儿，我们要注意配比原则。新单的收入，要看市场、销售那几块，续费能覆盖哪些部门。如果做配比，从源头和钱上使公司条块更清楚，这才是收年费的目的。
还有消耗模式。大家可能觉得百度有很多问题，但它的商业模式是最好的，你先充4000块钱，效果好可以继续充，甚至安排人协助使用，这是很好的模式。它的付费模式使得业务沟通的频繁度、紧密度更高。
再往下看有分销销售额，只有协助公司获得更高的营收，客户才有钱可分。这种模式是个更有力量的机制问题，它会让整个公司想尽办法帮助客户提高销售额。
然后是产业互联网，如何用一些核心数据，重新构建我们行业里的供应链关系，是更高级别的事情。
2.收费的分类
把知识按是否可感知、按照行业是否是通用来进行划分，还是按工具SaaS、或者商业SaaS来分类，其中差异在哪？
工具SaaS以提高内部工业管理效率为主要目的；而商业SaaS更多的是增值，能增加零售，能提供金融服务。
说白了，一个是帮客户省钱，一个是帮客户挣钱。这是从最后的价值上来定义的。
五、从通用SaaS到商业SaaS
1.从通用SaaS到商业SaaS的路径
一般来说，在通用SaaS里能做到商业SaaS层面的比较少，但是也有，那大概路径什么样呢？
第一，从通用SaaS来看，很多公司是在一些场景化的状态下进行交易的，比如易快报，还包括一些做聚合支付的SaaS公司。
第二，很多通用SaaS公司会走这样一条路，通过构建一个PaaS，或者做一个更高可配置的能力，来服务行业客户，去切分这个行业市场。
第三，行业SaaS公司呢？很常见的路径是商业化的路径，成为一个商业SaaS公司。
2.路径过程
先说说PaaS，这是个争议点。但是今天讨论PaaS不是从技术层面，是从目的层面出发。做PaaS有三层目的：
最高一层，开发出一个大PaaS，让ISV（独立软件开发商）在其基础上开发，这是个宏伟的目标，能够更深地锁定客户，获得更多客户。
从厂商内部的角度来说，要做供应组件，提升开发效率。从提高开发效率的角度，不一定要用PaaS，可以用供应组件的办法，甚至建很多基因库去引用，以节约研发费用，提高研发效率，避免重复开发。
然后是第二层，我们会面临很多大客户，一般来说大客户有很多特质化的需求，70%用产品满足，还有30%用定制开发满足。
如果能够把产品70%用PaaS包住，30%做定制开发，将来产品大版本升级，PaaS升级，定制开发部分能平滑过渡。这是PaaS第二层的目标，更快更充分地满足客户的独特需求。
第二层我做了一个对比，发现这也是解决复杂问题的一个思路。为大客户定制开发的场景有4类：
无代码开发；低代码开发；需要专业的代码开发，其实就是基于PaaS的定制开发；全集成开发。
在这4个类型中，我选了五个维度来看它。
第一个叫使用难度，用我们PaaS平台的难度是怎么样的？
第二个是PaaS的建设成本是多高。
第三个是它的适用范围，比如说基于低代码开发能解决的问题有多少？
第四个是最终用户的操作体验，你全部定制完了，客户用得爽不爽，流程顺不顺，页面是不是特别友好。
第五个是定制开发完后，单个项目的成本有多高。
我们一样一样看，首先基于已完成的PaaS，单个客户交付包括后续长期维护的成本怎么算？
第一，PaaS的使用难度。
无代码开发只要懂业务就行，基于PaaS的低代码开发，需要一点IT基础，但不需做专门的语言学习。基于PaaS的专业代码开发，不止要有代码编程能力，还得学习PaaS这一类的东西。这是全定制开发，把原厂简单的东西学会就行。
第二，PaaS的建设成本。
无代码开发的PaaS建设成本相对较低，因为它控制得少，低代码开发相对复杂，把需要控制的脚本控制好就可以，绝大多数都是加减乘除的概念。
很复杂的PaaS，需要有开发容器和权限，所有对象的权限控制和数据边界的控制，建设这种PaaS成本非常高。不过，做全定制则不需要PaaS。
第三，全定制开发符合客户当下的任何业务需求。
我认为可以做很多场景，但如果绝对没代码，在实践和使用上会受限制，它适合简单的应用场景。
第四，前三个用PaaS开发的东西，要牺牲使用者真实的体验，不可能用了PaaS做还能够让客户用得跟定制开发一样的页面那么方便，但流程肯定能跑通。
第五，单个客户的交付成本。
包括维护成本，无代码开发可以让业务人员解决，因为业务人员真正知道如何调试。低代码开发成本也是相对来说还是比较低的。用PaaS来做专业的代码开发，成本比较高，但是做全定制开发，成本会更高。
3.SaaS公司
一个公司是不是SaaS公司，就看能不能达到以下两个条件之一：
第一，以SaaS的产品为主的技术手段，提供规模的代记账效率。如果它的产出效率比几十万代记账公司用云账房效率更高，那么 SaaS是它的核心能力。
第二，它沉淀的数据有巨大的价值，终极目标和云账房没什么区别，云账房也希望拿到这些数据。
我认为只要SaaS是它的核心竞争力，这就是个SaaS公司，商业SaaS关键是数据。
六、商业SaaS和B2B的区别
1.商业SaaS参与方更多
B2B更多是买方、卖方和B2B平台三方的组织者,商业SaaS会拉上供应链上更多的人。
比如一个做视频内容的公司进行商业化，其本身在中国拍企业形象的视频领域中很知名。
把他的能力输出出来，要对接的是谁？包括现场的摄影师，剧本编纂者、策划人、剪辑师，都要外部化。
公司内部有很多这样的人，但最终要建立商业SaaS，就要把那些人一起串联进来，才能形成一个大平台力。
2.SaaS是基于数据，而不是基于简单的交易
有几家地产公司每年有几百亿上千亿的建材采购，想建建材的B2B的平台，但地产开发商做不到，因为别的开发商也要采购，在平台中想把自己从运动员的身份想升级到裁判员，这是不可能的。
所以，用SaaS架构构建的B2B要基于很多数据，而不是简单的信息交换，因为简单的信息交换最后形不成大生意。
3.核心在数据
我们应该更多的生意，更多地为客户赋能。比如说包括你可以提醒他提前备货，可以帮助他更快更低成本地满足客户的要求。所以商业SaaS和B2B的核心区别在数据上。
一类是说本身是行业领先公司里的高管，打算出来做商业SaaS，他们背后一般来说甚至还常常有一两年天使投资人，就是行业里的大佬，这是一种。
第二种创业人本身就是行业里大老板，他打算来做SaaS了，我也见过这样的。
第三类是行业专属IT系统供应商，前两类我就不讲了，跟大家关系不太大，在座也有第三种这样的同学。
最后说一点，商业SaaS要具备什么样的能力？
第一，对行业业务有深刻的理解力。
第二，有敏锐的观察力。
第三，具有商业创新能力，想象力。
第四，对IT系统有依赖习惯。
第五，对SaaS模式、产品、营销及组织有认知和理解。
今天的分享到这里就结束了，谢谢大家！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
腾讯SaaS加速器，作为腾讯产业加速器的一个重要组成部分，旨在搭建腾讯与SaaS相关企业的桥梁，通过技术、资本、商机、生态等层面的扶持，从战略到落地全方位加速企业成长，从而助力产业转型升级。
